你是創(chuàng)建者還是問題終結者？
成功的領導者知道如何讓自己的技能和優(yōu)勢處理公司生命周期特殊階段的挑戰(zhàn)和機遇。領導者不僅需要管理能力，也需要具有反思和自我認知的能力。
例如，很多創(chuàng)始人都能帶領創(chuàng)業(yè)公司度過第一個成長時期，差一點所有的公司都會到達一個點，在那個點會出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，精明的領導人會意識到現(xiàn)在該讓一位經(jīng)驗更加豐富的 CEO 帶領公司度過下一個時期了。
很少有領導人像 Marc Benioff（Salesforce.com CEO） 或 Elon Musk 一樣，孑身一人可以做所有的情況——從將第一個產(chǎn)品推向市場到讓公司順利發(fā)展。然而，在大部分情況下，一個公司在不同的發(fā)展時期需要有不同的人來領導。
哈佛商學院的傳授 Noam Wasserman 在研究中發(fā)現(xiàn)，能最后上市的創(chuàng)業(yè)公司中，在 IPO 時還在職的創(chuàng)始人或 CEO 低于 25%。創(chuàng)建一個快速發(fā)展的公司與擴大成熟的公司的規(guī)模所需要的技能有天壤之別。
當你身處領導之位時，或者考慮進入新公司成爲一名領導時，想一想你獨特的優(yōu)勢該如何讓公司成功。在這個過程中，你可以問自己以下三個問題：
1、我是一名創(chuàng)建者還是一名問題終結者？
每個領導人的人物角色都不同，典型的角色有創(chuàng)建者、加速者和問題終結者。了解你的角色可以幫助你決定你的能力和經(jīng)理是否適合這個節(jié)骨眼——關于公司的成功與你的個人成就。
你在創(chuàng)建團隊、加速公司發(fā)展步履或者解決碰到的問題方面是否找到了動力？你科恩能夠在事業(yè)的不同時期會調整不同的角色。舉例來說，Jack Dorsey 2008年 脫離了 Twitter，那時 Twitter 剛拿到第二輪融資，接著在 2008年 底返回公司，因為公司的廣告收益下降，用戶數(shù)停滯不前。他脫離的時候是創(chuàng)建者的角色，回來的時候是維修工的角色。隨著經(jīng)歷和興致的轉變，角色的轉變是正常的情況。
當你評估自己的人物角色時，考慮是哪種因素驅使你之前走向成功，以及你現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是什麼。你何時決定換工作的？爲什麼？你什麼時候學習到的東西最多？你最引以爲豪的是什麼情況？
2、哪種發(fā)展時期最能激發(fā)你的興致？
要想找到公司發(fā)展的準確時期，你需要了解自己可認為公司帶來哪些優(yōu)勢，以及這些優(yōu)勢與之前的領導相比有何不同。我進入 Invoca 公司時公司差不多成立 7年 了，并處在一個快速發(fā)展的時期。創(chuàng)始人兼 CEO Jason Spievak 差不多有了創(chuàng)意，證明白那個辦法可行，同時創(chuàng)建了一流的團隊。他意識到公司進入到一個需要不同技能的新時期：增加一個管理人員，擴大公司規(guī)模并打算 IPO。
3、市場機會是什么？我該如何掌握機會？
不管你是一位問題終結者還是創(chuàng)建者，都需要考慮發(fā)展機會和競爭狀況，以及你的工作該如何才能與這種狀況相適應？紤]公司三年內的發(fā)展情況以及你自身的發(fā)展。你下一年的目標是什麼？要想達到這個目標該怎麼做？一旦你對此做好了規(guī)劃，你可以更清楚地了解成功之後的狀態(tài)。
最後，你的工作是向公司的利益相關者提供有意義的結果。將你的注重力鎖定在一個特定的範圍內，致力于如何讓公司不斷發(fā)展。不管是從長期發(fā)展還是短期發(fā)展來看，哪些情況你可以做得特別好？你該如何圍繞目標將所有的東西結合起來，人、國產(chǎn)產(chǎn)品和信息。
以上這些問題可以幫助你了解自己的經(jīng)驗、特質和技能是否適合接下來的角色，以及能否滿足你的個人目標和職業(yè)目標。將重點放在如何將公司發(fā)展到下一階段以及你的人百年下一階段上。
